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　　我们知道，方太创业之初就将成为“打造中国人的世界级品牌”作为自己的使命，并将愿景定位为：方太要成为一家满怀激情、令人向往、受人尊敬的卓越公司，不断为人类提供更好的生活方式，竭尽全力，让家的感觉更好。坦率地讲，在宁波慈溪这样一个小老板遍地的小城市，一个企业能够有如此的愿景，肯定属于众人眼中的“奇葩”，即使在今天，如果一个只有10多亿销售额的公司打出这样的愿景旗帜，仍然会被很多人视为“不现实”或“大忽悠”。但是，当时方太不仅提出来了，而且坚持下来了，并且为此建立了完整的战略与执行体系。那时候的老董事长茅理翔、时任总经理的茅忠群，都一致坚定不移的走厨房专业化战略之路，核心是做专、做精、做透、做强，其市场定位是中高端市场领导者、品牌定位为设计与技术领先的厨房专家，在产品上要做到行业绝对领先、顾客体验要达到行业一流水平。

　　《论大战略》作者约翰·刘易斯·加迪斯认为“目标与能力的平衡即为战略”。茅忠群试图找到的差距，作为公司构建战略框架的基础，其关键是参照系的选择和目标的确定，如果你的目标定的高，对于资源匹配的需求就高；如果你寻找的参照系更强大，你面临的压力也就肯定越大。可是，如果你制定一个很容易实现的目标，那就用不着什么战略规划了，如果找一个“差不多”的参照系，那就更用不着大费周章的搞规划。茅忠群说：“我们要找一个参照系去对比差异在哪里，这个参照系可以是在这方面做得最好的友商，也可以是标杆企业，不是同行业也完全没有问题”。也就是说，他更看重的是能否成为方太学习的榜样，是不是同行也没有关系、是不是友商也没有关系，因为毕竟方太已经是行业的领军者。

　　茅忠群尤其关注战略执行体系的构建，他说：“从战略到执行主要是两个方面。一是战略规划的支撑力，二是说到做到的执行力。在这里，他也自曝公司的问题，“我们过去几年中存在的问题是指定一个目标然后就去干了，干到哪里算哪里说得稍微有点夸张，事实上我们也定了很多计划和规划，但是支撑性不够。如果支撑性足够的话，我们制定了目标，为什么没有达成呢？是因为我们战略规划的质量不够。五年后我们要实现什么目标？我们的战略意图是什么？明年要增长百分之多少？怎么来实现？这些都要在战略规划中清清楚楚，了了分明。做好战略规划，这是第一步，也是最关键的一步。所以今年我们要花那么长的时间来做战略规划。下一步的战略解码，甚至到明年的战略执行，都要全面对标。我相信只要我们把这几步做好了，就会有一个很大的飞跃”。

　　，他说“，我们从业务设计、业务选择上，要有舍有得，不能为了实现千亿目标，不断做加法。比如十条产品线条产品线个亿，这不是一个好的战略，因为做100条产品线条产品线倍以上。要确保那么多产品线都有强大的竞争力是非常困难的，因为我们的研发力量需要分成一百个模块，分成一百个组。即使我们力量再强大，分成一百份，力量就小了。有舍有得的结果和目的就是聚焦核心，真正聚焦我们具有核心优势的领域。以油烟机为例，油烟机的年需求将近3000万台，我们只销售了200多万台，作为销售额行业的老大，我们在量上只占8%，这个实力是不够的。从另一个角度讲，空间也是巨大的，做到总需求的20%、30%，这才是行业中比较常见的比例。这样的话，我们没有分散力量，销售收入还实现数倍提升，这就是聚焦核心”。

　　知名管理咨询专家，国家智库专家，北京国富经济研究院院长，国富创新管理咨询公司创始合伙人，曾在大型央企中远海运集团从事战略规划与人力资源管理工作，现任国务院国资委机械工业经济管理研究院强国战略研究所所长、中国制造业上市公司价值500强大会秘书长，兼任国家行政学院兼职教授、北京大学创业训练营导师、北师大经管院MBA校外导师、哥伦比亚大学中国创新中心导师以及数家上市公司独立董事，出版《江山永续：一本书读懂5000年领导力》《我是职业人》《工作就是责任》《中国企业前沿问题报告》《中国制造业上市公司价值评估报告》《儒道方太》《方太文化》《中国企业的执行问题》《成为绩优：走向一流的中国式现代企业成长方法论》等多部著作。