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　　二是对中央企业“双创”工作作出总体部署。首先在深圳组织召开了中央企业大众创业万众创新工作座谈会，传达并贯彻落实习系列重要讲话精神和总理在国务院常务会议、深化国有企业改革发展座谈会上的要求，总结中央企业“双创”工作的成绩和做法，对中央企业“双创”工作进行全面部署。张毅主任出席会议并作重要讲话，明确要求企业大力推动协同创新、自主创新和人才机制创新，加快建立一批创新创业平台，突破和掌握一批关键技术。三是组织开展学习交流。在中央企业双创工作座谈会上，组织部分典型企业，包括今天到场的航天科工、招商局集团，还有深圳市有关企业以及中信重工进行经验交流。还组织制造类中央企业考察学习海尔集团“双创”工作开展情况，学习借鉴海尔集团“双创”机制设立、企业平台化转型、互联网金融等方面的先进经验，张瑞敏先生亲自给大家讲课，代表们还进行现场参观交流。另外，在国资委网站开设“中央企业大众创业万众创新工作专栏”，专题发布各中央企业开展“双创”工作的经验交流材料，供企业间相互学习借鉴。各位网友可以登录国资委网站浏览。

　　这个问题很好，前段时间我们对中央企业的“双创”工作进行了摸底调查，总体来看，中央企业高度重视国务院和国资委的部署安排，紧密结合国企改革，从自身发展需要出发，采取创业孵化、创投基金、研发资源共享、技术服务支撑、职工创意创新活动等多种形式，积极推进企业创新创造，带动全社会创新创业。在这里我可以给大家列举一些数据。目前，中央企业共牵头国家及地方技术创新战略联盟141个，参与297个，2014年开发新产品近3万项，与众多中小企业开展协同创新和商业模式创新。52家中央企业共发起和参与基金179只,其中中央企业认缴额度达到1600多亿元，有效带动全社会资本参与企业创新创业。中央企业依托2552个国内研发机构，664个国家级研发平台，以及近十万项有效发明专利，积极推动科研成果产业化、商业化，为中小企业创新创业提供服务。

　　这种方式对央企来讲有什么好处呢？一是央企本身，像我们这个企业技术门类非常全，科技人员也非常多，尤其是年轻的科技人员也非常有创新创业的积极性，在这样的条件下，我们所要做的就是给他们提供一个创新创业的平台。作为央企来讲，不光为自己企业做好发展，还有社会责任，这就是要为社会提供比较好的创新创业的平台。在这样的思想指导下，我们搞了一个企业专有云网，这是我们企业内部的网，因为我们的产品涉及国家机密的比较多，所以有很多专业人员不能到外网上工作，但是在内网上有这么一个创新创业的空间和平台。为了向社会服务我们搞了一个航天云网，实际上是世界首批中国第一个工业互联网，其中有一个功能就是“双创”，是创新创业的园区，现在也已经开通，开通之后现在有一些投资机构和辅导教师以及一些基金已经开始在网上工作，有些大学生利用这个平台已经进行了创业活动，现在已经有成果了。

　　招商局是一家百年老店，之所以能够基业常青、薪火相传，很重要的一个因素就是创新与创业精神，某种程度上也可以说这是招商局与生俱来的商业基因。我们经常说“招商血脉、蛇口基因”，其本质内涵就是改革、创新、创业。从招商局开创之初我们就建立了中国第一家现代商船队、第一家银行、第一家保险公司等，在当年来说无疑是巨大的创新。1978年以后，随着中国改革开放不断推进，招商局在深圳蛇口独资开发了中国第一个对外开放的工业园区--蛇口工业区，在里面培育了招商银行、平安保险、中集集团等一批今天的优秀企业，应该说为中国的改革开放事业积累了许多经验。当前，按照党中央、国务院“大众创业、万众创新”的要求，招商局结合自身实际，根据行业特点、产业特性，主要在三个方面推动我们的“双创”工作：一是搭建平台，二是嫁接资本，三是创新机制。

　　大家都知道招商局从1978年中国改革开放初期，就在蛇口建立了中国第一家产业园区——蛇口工业区。几十年来，我们在建立产业园区这方面有优势，也有竞争力，所以我们利用旗下的产业园区搭建一些协同性、开放式的创新平台，集聚各类创新资源，为创新创业的企业和创客提供舞台。具体来说在70年代、80年代，（蛇口工业区）主要是“三来一补”，搞加工制造业，但是随着中国工业化进程的推进，很多制造业都转向中西部地区了。我们从2010年开始推动了“腾笼换鸟、转型升级”，把原来蛇口工业区大量的加工制造型厂房，通过改造升级，围绕五方面的产业：互联网、电子商务技术及应用、物联网技术、生物医药与健康工程以及机器人这五大核心产业作为基础，培育形成我们的创新创业示范基地。

　　我举个例子，比如蛇口工业区的“蛇口网谷”项目打造出来以后，集聚了400多家技术型、创新型企业，云集了3万多创客团队，而且80%以上的都是年轻人，他们很多都是大学生、研究生毕业，包括不少海外归来的人才，在这里建功立业。这个项目得到了巨大的成功：一是这些创新创业型企业本身得到了发展，二是原来以工业制造业（二产）为主的时候，每平方米土地每年的产值1500至2000元，现在转型升级推动创新创业后，每平方米土地每年产值提高到5万元，年复合增长率达到190%。还有一个很典型的例子，就是我们把原来日本三洋公司在蛇口的加工制造厂房，改造成“南海意库”的连片写字楼，到去年底集聚了160多家创意类企业，也有几万人在里面工作。去年一年入园企业的收入达到了六七十亿元，利润达到20亿元，光税就缴纳了6亿元。

　　我简单介绍一下吧，避免做广告的嫌疑。航天科工是我们国家导弹工业的主要企业，我们的一个下属企业叫金陵机器制造局是1865年成立的，现在这个企业还在，目前在南京叫晨光集团，目前承担了重要的国防任务，在这个地方和今天话题相关的就是这里搞了一个产业园区叫1865创意产业园，也在南京，就是老厂区，大家可以看一看，1865年成立的工业企业到了现在已经开始搞创客园区了，但是工业已经搬到郊区了，城市里面不适合搞工业和危险品。国庆阅兵我们国家的阅兵团队里面，我不能说具体数量，但是很大一部分武器装备是我们研制生产的，当然这是全国人民支持的结果，也是党中央、国务院坚强领导的结果，尤其是军方大力支持的结果。总之我们国家不管是飞机、航母、潜艇还是舰艇等等，出去以后最终要发挥作用的还是导弹，我们主要承担的是导弹武器的研制生产任务。这是一个基本情况。

　　对，一个阶段是解放前，解放之后从1956年到现在是60年，中间经历的是1999年成立了集团，分为两个集团之后，我们这边重点负责武器，到了2003年国资委成立后，又进入到一般的中央企业里面进行管理和发展，应该说这期间经历了一个很好的发展阶段，到现在我们进入了一个二次创业的阶段，二次创业面临什么问题呢？就是作为一个计划经济时期成立的企业，如果没有创新创业的驱动，这个企业会像树一样的慢慢老去，为了使这个企业有新生，有更强的创新能力，能够更好地服务于国防建设、服务于国民经济必须要创业创新。我们的初衷就是为了寻求创新的源泉，为了挖掘创新的潜力，同时也是为了扩展企业发展空间，最早国家没有提出双创的时候，我们2013年就开始了三大平台建设：一是企业专有网或者叫内网，这是一个云网，智能制造，协同设计、协同制造、协同实验、协同检测，这是在全国范围内进行的。

　　到现在为止发展得还不错，国内的企业现在网上在做什么呢？一个做软件，大型工程软件卖得很贵，我用一次租一下就完了，付很少的钱；二是做模具，3D打印，在这里需要什么模具另外一个地方做设计，别的地方做打印，打印完了以后这个模具到我这里来了，花的时间很短，平均省成本达到60%-80%；还有就是项目之间的企业协作和配套，因为工业产品的特点就是一个产品有若干个企业做配套，过去就是在线下，中国的说法就是关系，有关系才能做生意，现在这种线下的关系成本是非常高的，一个是建立关系、维护关系的成本都非常高，在网上建立关系很便宜，维护一个关系也很简单，所以线下的关系挪到线上之后就促进了我们的商业和工业的发展。应该说现在这个状态不错，在前天上海的第17届工博会上，我们航天云网成立短短一百多天，就获得了创新的金奖，说明我们也获得了社会各方面的广泛认可。

　　后续我们要做的就是还要继续深化，像德国的工业4.0和美国的国际工业互联网等等，我们可能属于同一类的平台，但是有不同的实现形式。德国的是基于它非常雄厚的制造业基础，它的工业4.0更多的是着眼于智能化的车间或者智能化的工厂，这是它最核心的地方，是从下往上做；美国GE公司做的是产业核心垂直整合，现在是网上的整合，过去是物理的整合，通过信息的方式搞垂直整合、产业整合。我们中国可能和他们不太一样，因为我们的智能化车间、智能化工厂少之又少，我们产业的垂直整合应该说现在也十分困难，于是我们就从上往下做，我们先搭建一个平台，让大家先做横向整合，相同类型的产业大家集聚在一起谋求产业发展，接下来再来通过网上的联系建立产业群后进行垂直整合，他们会自动完成，最终的落脚点还要落到智能化车间、智能化工厂。

　　好，这个工业互联网和电商的差别最大的特点是什么呢？电商提供交易平台，线下的是物流配送等等东西，提供的是商品。工业互联网上流动的物流都是半成品，当然最后也有成品。第二是需要协同设计、协同制造、协同实验、协同认证等等一系列的协同，这有一个很长的过程，因为工业是一个链条，那就必须要有线下的支撑，线下一般企业支撑不了这个链条，航天科工的专业接近200个，几乎所有的工业从方案论证、设计、研发、制造、实验到测试、认证等等全环节都可以支撑，所以我们线下的支撑能力是很强的，这和电商的差别在于：电商主要是一个交易平台，这个地方有交易的环节，包括交易环节但不仅仅是交易环节，如果仅仅是交易环节那就是一个电商。所以航天云网和电商的差别在于它是线上线下相结合，创新和创业相结合，制造和服务相结合。

　　除此之外，我们还按照“一带一路”国家战略，推进海外平台的搭建。招商局在海外16个国家和地区有29个港口。我们采取前面建港、后面建产业园的模式，探索如何把中国大量的中小微企业带出去。因为这些中小微企业都是创客，这些创客单独走出去到海外，他们的实力和资信以及能力都是有限的。而与此同时，中国目前有许多国内看是过剩的产能，但在国际上却是有效产能，比如中国的过剩产能在非洲、南美都很需要。而像招商局这么一个百年老店、大型央企，今年年底我们经营资产要超过1万亿了，“一带一路”沿线所在国家非常欢迎我们去投资。我们就在许多国家正在探索建立产业园区、物流园区或者自由贸易特区，这些中小微企业就可以跟着招商局借船出海。在那里我们给他们建造中国商品的展示交易中心、国际商品的中转中心，等到这些创新创业的创客企业的销售达到一定量的时候，我们还可以给他们提供条件建立加工制造中心，推动海关通关便利化，并为他们打造人民币跨境结算中心。所以我们搭建的平台不仅是在国内，而且结合“一带一路”战略，我们希望把大量的中小微企业和国际产能带出去，所以这样的创业创新是非常有意义的。

　　比如，我们在促进互联网和传统产业的融合上，专门建立了前面讲到的50亿直投基金。这些钱我们都放到一个投资管理平台上，通过这个平台的总体投资组合收益，平衡单个项目投资失败所造成的影响。比如我们下属各公司，如果你单独搞一个互联网+的创新项目，他也单独搞一个，假如项目失败了，对于这个公司而言那就是百分之百的创新项目失败。但如果我把这些创新创业的项目集中在一个平台上，总体投资50亿元，集团各个产业不管是房地产、工业制造还是港口、物流等，只要有互联网和传统产业结合的创新创业项目，你来决策，集团的统一平台掏钱。这样可能集团这个总的平台上，有100个项目，其中90个项目失败了，但另外10个项目成功了，那么这10个成功的项目可能就成为未来的招商银行、平安保险、中集集团等，它的投资收益可以把那90个失败的项目全部平摊掉，而且还有很高的收益，那我们认为创新也就成功了。当然我们也明确规定了跟投机制，比如你这个下属企业是海洋工程制造业，你决策要投资互联网和海洋工程制造的“产网融合”项目，只要你决策了集团的统一平台就投资，同时对不起，你作出决策的团队也必须有一定比例的跟投。如果项目成功了，决策者就分享投资的收益，集团拿的是大头他个人拿小头；如果项目失败了，决策者也承担相应的投资损失。

　　三是考核的剔除，为了创新我们建了14个创新特区，什么叫创新特区呢？就是说它和常规的管理制度不太一样，因为是创新，既没有经验也没有教训，它可能会出现风险，这些地方就要给它特殊政策，它的一些制度原来政策没规定的，它要一个什么样的政策这是超出我们原来规范的，进入特区它的开支也许十年、五年才能回收，在这个期间不考核他，考核剔除。四是分步决策，这个事情大家看着很好，非常有前途，但是究竟怎么做谁也不知道，那怎么办呢？就是我们看准了一个阶段就决策一个阶段，也可能原来正常情况下一次就决策完了，现在我们一次、两次、三次、四次、五次、六次，分步决策，看清楚的先决策，看不清楚的下次决策，改一次决策为多次决策，防止风险，也是积极容错。

　　比如我们现在的航天云网还有一个功能是国际工业互联网，国际工业互联网将来就会在国外落地，国外落地的投资就会比国内的成本高很多。我们已经和三四个国家接触了，要投，但是要投进去现在很谨慎，一旦投进去这个东西回不来了，在中国怎么也是国内，在国外财产权就在本地了，回不来了，所以这个问题我们还在犹豫，还在做准备工作。我们国际工业互联网产业化辅导中心准备在深圳建，建完了以后下一步的问题还要研究。在国内可以租中国移动、中国电信、中国联通的网络和光纤，在国外不能租他们的，要布就得花钱，比国内风险大，花钱多。国际工业互联网在国外落地的事情我们现在还在纠结，怎么投确实没想好，比国内的风险要大。现在的机制之下，像国有企业不允许亏损、下降和不增长的情况下怎么做？这是比较考验人的难题。

　　第二个事情就是我们创新创业的员工和已经在成熟的产品生产线上的员工将来收入的差异会是一个问题。创新创业持股也可能成功后最高一年工资可能就是几万、十几万，但是分红可能是几百万或者几千万，而在正常岗位上工作的老工程师、老科学家一年可能就十几万，这个问题现在很少，但将来一定是问题。因为创新创业发展很快，败了没事了，成了的一年分一百万、两百万，现在最多的职工去年一年分到一千多万，他是骨干，他参股到我们公司里面去，拿的工资很少，但是分红就一千几百万的分红，那是合法收入。在正常岗位上、原来科研岗位上工作的人怎么办？工资又不让涨，所以我们现在很纠结。主要就这两个问题，一个是国外投资的风险是一个问题，二是在创新团队里面成长持股的企业，和原来体制内的技术骨干、科学家，有的干了一辈子，三十年、四十年做了很大贡献了，但是收入很少，但是创新创业这边，通过智慧劳动成功了，分了很多钱，那内部的这些员工怎么办？这两件事我们觉得将来会成为问题。

　　我们的体会就是创新创业遇到的突出问题就是制度保障的问题。正如刚才高董事长讲的，比如我们跟投，按照风险投资模式持股，失败后自己承担责任，成功后当然应该享有投资收益。但是如果收益太大，这种收益是否有制度保障，这可能是跟投者现在担心的。我们碰到的第二个问题，是现在实施创新方面的投资决策，不仅是要让下属企业的投资决策者跟投，我们央企负责人也应带头。那问题就来了，当重大的创新创业投资项目有需要集团层面来决策时，那我们这些央企主要负责人能不能跟投呢？集团的副职领导能不能跟投呢？按理来说，我们在决策实施创新创业项目时自己应该承担责任，我们既然做出了投资决策就应该跟投，但是按照国家现行的制度政策文件，集团领导层面是不能跟的，我们只有决策的责任但没有跟投的机制，我想这也是不合理的，而且下属企业的决策者会说：“集团强制我们跟投，你们集团领导怎么不跟投呢？”实际上国家在制度上对这种创新，包括在容错机制方面都应该有配套的政策支持，从而推动创新创业。当然，我们对央企的创新创业还是充满信心的。

　　刚才两位董事长讲的这些问题确实是问题，特别是刚才讲的央企领导干部不能跟投、不能持股等等，这些问题都是我们过去的一些文件规定。中央企业双创工作的一些问题我们也做了一些归纳。总体来看主要有，一是对双创工作内涵和重要意义的理解还不到位，有些企业没有像这两位董事长一样对双创工作和创新工作有这么深刻的理解，还没有到位。二是你刚才问到了很重要的一点，就是鼓励创新、宽容失败的容错机制没有形成。三是成果转化的渠道还不够顺畅，成果转化的渠道中有很多问题，比如有了技术和成果，资本的问题怎么跟上来？刚才两位都讲到资本的问题，资本如何和技术结合起来很重要。还有最重要的一点就是有利于创新创业的中长期激励机制没有形成、没有落地。特别是员工股权和分红权等激励还没有落地。